De 5 principes van het model

Motivatie in het bedrijfsleven is een systemisch fenomeen. Het beperken tot alleen het operationele niveau is een afwijking die maar al te vaak wordt geaccepteerd door bedrijven die op zoek zijn naar 'kant-en-klare' oplossingen.
Dit systeem is ook goed zichtbaar in kleine bedrijven waar de wederzijdse effecten direct waarneembaar zijn, en waar een stemmingsverandering van slechts één de hele groep kan besmetten, of omgekeerd kan worden geabsorbeerd door de motivatie van slechts één.

Het M @ W-model houdt rekening met 3 organisatieniveaus die betrokken zijn bij de motivatie van een bedrijf:

• Het individu, of het nu een werknemer, manager of zelfs een langetermijnconsulent is.

• Het team, in een agile en / of sociocratische configuratie.

• De organisatie, of het nu het hele bedrijf is, een dochteronderneming of een specifieke afdeling.

Deze drie organisatieniveaus hebben elk een reeks rollen te spelen bij de betrokkenheid en betrokkenheid van de componenten ervan. Ze moeten worden beschouwd als volledige, ondeelbare en verenigde entiteiten.

Motiverende continuïteit vloeit natuurlijk voort uit de systemische betrokkenheid van elk organisatieniveau. Deze continuïteit streeft ernaar voordeel te halen uit het patroon van één niveau om het patroon van het aangrenzende niveau te ondersteunen.

• Autonomie zal een hefboom zijn voor samenwerking, die zelf de basis zal zijn van teamsamenwerking.

• Evenzo is er zonder vaardigheid geen creativiteit. En zonder creativiteit is er geen innovatie.

• Ten slotte maakt zelfvertrouwen het mogelijk om doelstellingen te definiëren en betekenis te geven aan de gemeenschappelijke aanpak, wat vanzelfsprekend een bedrijfscultuur zal creëren die voortvloeit uit de componenten ervan.

Motivatie in het bedrijfsleven heeft drie belangrijke fasen van reflectie doorgemaakt: de eerste begon aan het begin van de twintigste door zich te concentreren op de werknemer (of werknemer). Aan het einde van de 20e eeuw richtte een tweede fase zich op de manager door hem aan te bieden om leider te worden. Ten slotte is het bedrijf sinds 2010 de drijvende kracht achter deze motivatie door geluk binnen zijn activiteit te promoten.
Uiteindelijk zijn er inderdaad 3 verantwoordelijkheden gedefinieerd op 3 organisatieniveaus, maar zonder een bundeling en verdeling van deze verantwoordelijkheden te overwegen.

Het spel van verantwoording schuldgevoel (wortel - stok) ontwikkelt een negatief tegeneffect in het oorspronkelijke doel om individuen te motiveren.
Het delen van verantwoordelijkheden bindt iedereen, op zijn eigen niveau, binnen de grenzen van zijn functies en betrokkenheid. Hij moet motivatie vinden waar die voor hem beschikbaar is, en deze beschikbaar stellen aan anderen waar hij verantwoordelijk is.

Feed-Back is het smeermiddel van motivatie. Zonder feedback is er geen vertrouwen of samenhang mogelijk.
De feedback moet in ondubbelzinnige bewoordingen en in een congruente uitdrukking worden gecommuniceerd.
De feedback kan positief of negatief zijn, zolang deze maar wordt uitgedrukt zonder schuld of heftigheid, met een verlangen naar het beste met respect voor iedereen. Kortom: met vriendelijkheid.

De feed-back is ook een teken van herkenning, behalve dat het een meer formele status heeft die verband houdt met de context van het bedrijf en vooral dat het zich richt op acties en niet op entiteiten of individuen. Het is erg belangrijk dat de Feedback altijd wordt gekoppeld aan het gevolg van een gedraging, zodat de correspondent op de hoogte blijft van de oorzaak.

De feed-back is op zichzelf de "spiegel" -reflectie vanuit de meest objectieve hoek mogelijk. Het gaat vergezeld van feiten en statistieken en verwerpt elke individuele morele waarde.
De Feed-Back is hier een hulpmiddel voor evaluatie en continue verbetering van prestaties.

Het overwegen van motivatie komt dicht bij veel aspecten van verandermanagement in het bedrijfsleven. De motivatie moet in de loop van de tijd worden overwogen. Daarom is het noodzakelijk te voorzien in zowel eenmalige, uitzonderlijke stimulansen als andere permanente, structurerende.

Het M @ W-model houdt rekening met deze twee temporaliteiten voor elk van zijn motiverende elementen:
De tekenen van herkenning zijn punctueel, terwijl een veilige omgeving permanent en structureel is. De strategie is zowel permanent als veranderlijk, aangezien het bestaan ervan essentieel is en de inhoud zich voortdurend aanpast aan de interne en externe realiteit van het bedrijf.